La cultura es lo que hacemos y lo que decimos. Nuestro estilo de comunicación marca nuestra cultura. Para que exista una cultura de respeto, de confianza y de crecimiento, debemos convertir en axioma, lo siguiente:
No mencionar a personas en una conversación, si ellas no están delante o no tienen la capacidad de responder por sí mismas.
Tanto si estamos en una conversación entre dos, como si es en un grupo. Resulta especialmente tóxico si es en grupo. No debemos permitir que se hagan comentarios sobre terceros que no están allí.
Cuando estás hablando con Alberto y haces un comentario sobre Juan (que no está presente), el mensaje implícito que le estás transmitiendo a Alberto, es que se puede hablar de ti, cuando tú no estás presente. Estás creando una cultura en la que los unos hablan de los otros cuando no están. Da igual si lo que dices sobre Juan te parece justo, injusto, verdadero o falso, estás abriendo la puerta para que luego Alberto hable de ti cuando tú no estés. Esto es así.
Es bien sabido que hablar de los demás para despotricar sobre ellos no trae nada bueno. La mayoría reconocemos que no se trabaja bien con chismosos o trepas que malmeten. Aún así, por desgracia sigue ocurriendo en muchas organizaciones. Debería estar prohibido y ser parte del código de conducta de una organización. En la nuestra, desde luego lo es, no se permite que nadie hable mal de nadie deliberadamente y podría ser motivo de despido.
El resto de casos en los que se habla de terceros, es un poco más sutil…
Ante el estrés, la frustración, el miedo, el enfado y otras emociones, nos dejamos llevar por pensamientos casi inconscientes que forman parte de nuestros mecanismos de defensa. Nos calentamos y disparamos veneno contra los demás. Exageramos, tergiversamos, erramos. Aunque no haya un objetivo premeditado de atacar o dañar a otros, hablar de los que no están desde un estado emocional negativo, empobrece la cultura del equipo.
“Es que yo tuve que hacer/decir X porque Fulanito hizo/dijo…”
¿Seguro que fue exactamente eso lo que hizo?, ¿literalmente eso lo que dijo?, ¿lo viste con tus propios ojos o te lo contó alguien?, y aunque así fuera ¿para qué lo hizo?, ¿qué motivos pudo tener para hacerlo?, ¿hizo/dijo algo más tarde de lo que no estás al tanto?
Por más que te parezca que cuentas la verdad, es tu percepción, solamente es tu versión de la película. Tu realidad son aquellas cosas que tú puedes cambiar, es decir, las acciones que puedes realizar o las decisiones que puedes tomar. Lo que hagan o digan los demás no es tu realidad, sino la de ellos y, por tanto, son ellos quienes mejor pueden hablar del asunto. Todo lo que tú hables por ellos es distorsionar, meter ruido, empobrecer.
“Es que Menganito debería de… y no debería…”
¿Quién eres tú para juzgar eso?, ¿te gusta a ti cuando los demás te dicen lo que deberías o no deberías hacer?, ¿cabe la posibilidad de que te estés equivocando? Lo que nos gustaría que los demás hagan o no hagan, solamente son deseos, no son nuestra realidad. Desear lo que no podemos cambiar solo nos hace infelices.
La gestión emocional no solo aplica a estas personas que no están presentes, sino también a los que están. Un buen líder no se comunica con los demás desde estos estados. No lo hace en caliente, no grita, no dice tacos, ni levanta la voz para hacer más ruido que los demás. La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer/identificar las emociones y elegir cómo reaccionar ante ellas, de forma consciente, en lugar de hacerlo poseídos por nuestros automatismos. Entre la percepción y la acción hay un espacio para reflexionar y elegir cómo queremos actuar. Esto se puede entrenar si se quiere.
Nadie tiene por qué soportar nuestra mala leche, nuestro agobio, nuestra pena. Desarrollar la inteligencia emocional lleva toda una vida, pero hasta el camino más largo empieza con un primer paso. Reconocer el daño que causa en la cultura del equipo y en nosotros mismos, es un gran primer paso.
Cuando en una conversación con un grupo de personas hablamos de otra persona, de otro grupo o de todo el grupo, se produce un distanciamiento, una barrera psicológica que aisla a los dos grupos: ellos y nosotros, ellos o nosotros, ellos contra nosotros. Sucede, por ejemplo, cuando hablamos de un “proveedor” o de un “cliente”, haciendo alguna crítica, señalando alguna diferencia o haciendo alguna comparación con nosotros", como grupo diferenciado. Sucede en las empresas cuando hay “personal interno” y “personal externo”, o “personal fijo” y “personal interino”. No somos conscientes del distanciamiento que genera el planteamiento de “nosotros” vs “ellos”, aunque en algunas compañías se hace a propósito para evitar que los empleados congenien demasiado con la otra empresa y se planteen marcharse a trabajar en ella. A veces, lo hacemos para fortalecer el grupo mediante la sensación de identidad y pertenencia, porque al confrontar con otro grupo parece generarse cohesión dentro del nuestro, por ejemplo, cuando el equipo nacional de fútbol juega un partido, se nos olvida la rivalidad con el equipo de fútbol de la provincia de al lado. Es una estrategia bélica nada acertada si lo que pretendemos es crear lazos con los otros grupos.
Criticar en grupo tiene un efecto negativo adicional y es la retroalimentación. Una persona lanza la primera piedra y las otras se sienten animadas a criticar también, haciendo de un granito de arena, toda una montaña. La historia empieza a degenerar, mutando conforme pasa de persona a persona. Cuanto más se habla de ello, más real parece y más realimentación se produce en este círculo vicioso.
Es normal que hagamos preguntas a los compañeros cuando se producen cambios, con la intención de saber cómo están, por ejemplo:
“¿Qué tal es Javi el nuevo project manager?”
En vez de lanzar la pregunta así, podemos interesarnos por nuestros compañeros sin necesidad de obligarles a que nos hablen de un tercero:
“¿En qué estás trabajando últimamente?, ¿cómo te sientes con los últimos cambios de personal en el equipo?”
Para una colaboración saludable entre empresas o entre departamentos de una empresa, no debemos tener reuniones de grupo/equipo/departamento donde hablemos de ese otro grupo que no está presente en la reunión. En todo caso, si hay que tomar decisiones estratégicas que afectan a la relación entre las partes (por ejemplo, si se está barajando terminar la colaboración), es mejor que haya el menor número posible de personas y que sean las más preparadas y maduras.
Vamos a un nivel aún más sutil. Cuando actuamos con buena intención parece que todo vale, que la acción está justificada, porque es para “hacer el bien”, para “ayudar” y nos cuesta más darnos cuenta de que a veces nos estamos equivocando. Ciertamente, la intención es muy importante en muchos aspectos de la vida. Hay que partir de buenas intenciones, pero no es suficiente con eso.
Vamos con un supuesto: Fran está en una reunión con Juan y María, están los tres reunidos y a Fran le parece que Juan está siendo borde y agresivo con María y que ella se está poniendo nerviosa. En ese momento no dice ni hace nada, porque la reunión se termina antes que se dé cuenta, Juan se marcha corriendo a otra reunión.
Se quedan Fran y María solos. Como Fran quiere que María se sienta mejor, le dice…
“Juan ha sido muy borde, lamento que te trate así. Tómatelo con calma, ten mucho ánimo y paciencia que esta situación es difícil.”
Quizás le justifica y añade…
“Es que tiene mucha presión encima, mucha responsabilidad…”
Da igual si esto lo dice en tono de “medio broma” o de “que bueno soy que me preocupo por los demás”, eso no atenúa lo que está haciendo. En el momento en que Fran le dice a María esto, tal como puse al principio del artículo, está también diciéndole que puede opinar él cuando no esté (¡con lo mucho que nos molesta a todos que hablen de nosotros cuando no estamos!), porque él mismo está normalizando este comportamiento y además lo hace con su mejor intención, “de buen rollo”. Si resulta que además Fran tiene un rango alto en la jerarquía de la empresa, todavía mucho peor, ¡la cultura tóxica viene desde arriba!
Aquí está cometiendo muchos errores:
Vale, ¿y si resulta que María le había pedido su ayuda? Para ayudar no hace falta hablar de otros que no están delante, hablar por ellos no es una opción, porque no estamos dentro de sus cabezas. Incluso aunque lo que digamos sea solo cosas buenas de ellos. En situaciones de conflicto, no podemos hablar en nombre de los que no están allí para poder aportar su versión. Para mí son muy útiles las 4 reglas de la ayuda de Daniel Gabarró:
Entonces suponiendo que se cumplen todas las reglas, ¿cómo podemos ayudar en esta situación?
En caso de que exista conflicto o tensión entre dos personas, lo primero es animarles a que hablen en privado, cara a cara para ver si pueden llegar a entenderse antes de escalarlo a otras personas. Mi primera pregunta sería ¿habéis hablado ya en privado? Es muy importante que las dos personas estén solas, que dispongan de suficiente tiempo para hablar con calma y que quieran aclarar las cosas voluntariamente.
La forma en que crecemos es haciendo frente a las dificultades. Si protegemos en exceso a las personas, estas no desarrollan la capacidad de cuidar de si mismas. En una cultura de superación y desarrollo, se empodera a las personas para que aprendan a resolver sus conflictos. Consigo mismas y con los demás.
Si la conversación no resulta del todo satisfactoria y me corresponde a mí ayudar, tendría reuniones individuales, a solas con cada persona para escucharles atentamente.
Lo que Juan te cuente de María, no debe ser lo más relevante para ti. Ni tampoco lo que luego María me cuente de Juan. Si no te das cuenta de que una persona que habla de otra que no se encuentra presente, está contando su interpretación sesgada y subjetiva de la situación, corres el riesgo de creerte que esa es la verdad. La información relevante que puedes extraer cuando Juan habla de María, no es lo que dice, sino cómo lo dice. Si está furioso porque María “le ocultó” una información, lo que descubres es que para Juan la transparencia o la comunicación son valores muy importantes. Las emociones y la energía que percibes de Juan, te habla de Juan. Lo que diga de María es irrelevante. Conforme vas entendiendo cuáles son los valores y la visión del mundo de Juan, puedes hacerle preguntas que te ayuden a entender cuáles son sus necesidades y con suerte que él mismo pueda descubrir cómo satisfacerlas. Los conflictos y tensiones aparecen cuando hay necesidades no satisfechas.
Si los dos pasos anteriores ya se han dado, el siguiente podría ser que las personas vuelvan a hablar entre ellas. Quizás entiendan mejor ahora lo que les pasa y puedan resolverlo. Si no, existe la mediación. La mediadora es la persona que está en medio de la conversación para que se mantenga el nivel adecuado de respeto, de foco, de neutralidad… es una conversación entre las tres personas. La mediadora les ayudará para que puedan expresar sus necesidades y entender las de la otra persona. Marshall Rosenberg fue un gran mediador en situaciones de conflicto extremo durante su carrera profesional y como parte de su legado nos dejó el método de comunicación llamado Comunicación no violenta (CNV). Manual indispensable para mediadores.
No siempre existe la figura del mediador o no se sabe quien es. Por eso, los equipos deben tener claro cuáles son las personas a las que se puede recurrir en caso de que haya un conflicto no resuelto con otra persona. En mi experiencia, debe estar definido en el organigrama, debe ser explícito quienes son las personas de apoyo para la resolución de conflictos y cuál es el protocolo de escalada hacia arriba en caso de que la situación persista.
Al escribir este artículo, me parece que todo es super evidente, pero aprender muchas de estas lecciones me ha llevado toda la vida y aún estoy en proceso de interiorizarlo todo. Es fascinante como el afán por querer ser mejores profesionales nos lleva también a madurar como seres humanos casi sin darnos cuenta.
Cuando hay que hacer una crítica “difícil” a alguien, debemos hacerlo en privado y cara a cara. En vez de ir contando nuestra versión del cuento por la empresa, hablemos con las personas implicadas para aclararlo todo, de forma individual y directa.
Cuesta mucho construir una cultura sana de equipo/organización y se tarda muy poco en echarla a perder. Recuerda no hablar de los demás, sobre todo si no están presentes.
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